Negociação

Todo negociador tem dois tipos de interesses: um na substância e outro na relação.

Todo negociador tem dois tipos de interesses: um na substância e outro na relação.

• O negociador quer chegar a um acordo que satisfaça seus interesses no objeto da negociação (substantivos), e é por isso que se negocia.

• O negociador também tem interesses em criar e manter seu relacionamento com a outra parte.(Fisher e Ury).

Os aspectos substantivos estão associados ao conteúdo e são determinantes para qualificar o objeto e os resultados concretos que se espera obter ao final de uma negociação. São classificados em dois grupos:

• Tangíveis – o escopo, os produtos e serviços;

• Intangíveis – os níveis de satisfação das partes com a natureza do processo;

A negociação com a outra parte, no plano relacional, possibilita que, a partir do conhecimento das reais necessidades, interesses e desejos envolvidos, se construa um resultado que maximize os ganhos para as partes.

O negociador Herb Cohen propôs um conjunto de três elementos que são fundamentais para o êxito em uma negociação: Tempo, Informação e Poder.

Processo para resolução de divergências, baseado em 3 elementos:

• Objetivo Mútuo: a divergência deve ser em relação aos meios e não aos fins (metas, resultados).

• Entendimento Mútuo: deve haver um “glossário” comum entre os membros. A empatia também pode auxiliar a entender os motivos da conclusão ou parecer do outro.

• Respeito Mútuo: O foco deve ser mantido na solução do problema e não em acusações e retaliações. Sem o respeito, o diálogo pode nem se iniciar.

O bom negociador pode ser duro em relação aos seus princípios e propósitos, mas não necessariamente precisa sê-lo com as pessoas.

Distinga as pessoas do problema

Quando ameaçados, a tendência é nos concentrarmos na defesa de nossa auto-estima e não na solução do problema. Mantenha o equilíbrio emocional.

Não suponha, pergunte e entenda em qual perspectiva o outro enxerga a situação (empatia e feedback do entendimento).

Mantenha o foco nos interesses, não nas posições

Sua posição foi derivada da alternativa que você concebeu para resolver o problema ou alcançar uma meta. A outra posição também. Se o interesse for comum e estiver claro, as posições podem ser mudadas, negociadas ou até mesmo não ser tão relevantes quanto parecem. O segredo consiste em entender as verdadeiras necessidades do outro para aquele problema (ou a causa-raiz) antes de tentar reagir à sua posição.

Gere outras possibilidades

Precisamos fatiar o bolo ou podemos fazê-lo crescer ?

Há como dividi-lo a fim de multiplicá-lo ?

Entendendo as necessidades do outro e as premissas por trás de sua posição, podemos pensar em outras alternativas que eventualmente inclusive gerem uma oportunidade (ganha-ganha).

Insista em usar critérios objetivos

Teimosia, disputa de vontades pessoais e desejos de afirmação não são critérios razoáveis e coerentes para se atingir um consenso.

“O consenso é a negociação da liderança”. A primeira ministra do sexo feminino da Grã-Bretanha, Margaret Thatcher foi uma figura controversa da ideologia conservadora durante seu tempo no cargo.

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